最近去芝加哥参加了为期一周的公司内部培训。原本并没有抱很高的期望，总觉得实战出真知，这种教学式的培训总像是空中楼阁，所以本想着此次主要是去摸鱼放假。但却意料之外地颇有收获，自己的小本子记得满满当当，故在此也记下一些学到的心得。
这次培训名为Project Leader Foundation，是给刚升为项目经理（project leader）的我们这群人做好面对狂风暴雨的准备。何谓“狂风暴雨”？这里稍微补充一些关于project leader的背景（下文简称PL）——这个职级在大多数咨询公司的职业生涯里都是最艰难的一环。作为团队负责人，光是制定项目计划、管理好几十号人的项目时间表、交付一个价值几十万上百万美金的项目就已经相当不容易了，这就不提了。除此之外，在执行项目时，PL卡在各方势力的正中央，时时需要像走钢丝一般平衡好各个利益相关方，包括客户、老板（合伙人们）、以及所有团队成员。这几拨人全都通过PL互相沟通，所以PL身上的压力也是极大。另外从个人层面，新PL们之前的工作经验基本都是作为一个团队个体成员（individual contributor, IC），大都是画PPT、写代码、行业专业知识。而PL这个岗位的职责则需要非常不同的技能包，需要项目管理、人际关系管理等等，所以对于新PL而言挑战极大。
公司自然知道新PL的种种难处，着实安排了不少培训。事实上，这已经是我参加的第三次PL培训了。第一次是在升职之前，主要培训了一些PL所需的日常操作知识，比如怎么管理项目预算。第二次是数据科学部门的专属培训，就在升职时间点前后，主要是讲了技术方面的内容。而这次的第三次培训，是发生在升职之后2-6个月之间，大家都已经有了些许当PL的经验，但同时很多人心里都有很多疑问，不知道如果做好这份差事。
从培训内容来看，这次培训也没有什么特别出彩的地方。为期四天的培训中，前两天是公司内部更高级别的同事来做的培训，主要是传授一些管理流程、内容产出和利益相关方的经验。后两天则是由外部的培训公司来讲一些关于领导力、工作风格、合理分工、如何抗压等话题。这些东西听起来都是比较标准常规的培训话题，我自己看到日程的时候也是这么觉得的。
让我觉得特别有收获的主要原因，是来自于所有参与培训的新PL们的坦诚分享。我学到最多的不是来自于前辈们或者培训师们所讲的东西，而是来自于同辈的实战经验和心路历程。从操作层面来说，这些实战经验都是其他人在真刀真枪做了项目、趟过坑之后总结出来的，对我而言非常适用；而从经历层面，大家互相坦诚分享自己的不安、焦虑、压力、困惑，也反倒让所有人都觉得自己不是孤独的一个人，反而更有团结感和内生力量，建立了更多自信。有个同事在最后总结的时候说：“我来参加培训之前其实非常忐忑，可能是因为我作为PL带领第一个项目并不算成功。我总觉得大家都是非常优秀的精英，看起来好像都毫无困难地承担了PL的职责，我不知道我会不会是一个非常失败的PL。而和大家聊了4天之后，才发现原来很多人跟我的心路历程都一模一样。这让我感到我自己并不孤独，也在面对以后的项目中更有了自信。”他基本说出了我们所有人的心声。下文会记录一些执行层面学到的经验技巧，但于我而言，这次培训的最大收获来自于和每个同辈的每次坦诚的对话，互相汲取和给予力量。
以下是一些具体的笔记：
对工作、尤其是管理职位的一些（新的）认知：
- 很多时候这份工作好像要把你变成一个不同的人（比如我们很多人都被要求在会议上更加主动踊跃地发言，去掌握话语权。这对于内向的人来说好像是在要求你成为一个不同的人）。但实际上你只需要展现那些维度的行为就行，而不需要改变你自己的身份认知——我作为一个内向的人，完全可以在需要的时候刻意地去多说一些话（或者反过来，外向的人有意识地改变自己的行为，在会议中少说一些无关的话）。这些都只是改变行为，而不是改变人本身。
- Make this job work for you, not make yourself work for this job。很多时候我们都是牺牲自己的一些东西去完成工作上的事情（比如加班加点把手头的事情做完）。但很多时候（尤其是在管理岗位的时候），我们可以更好地去安排工作去减少自己（和团队）的牺牲，学着去利用别的工具途径。比如，解决工作量大的方法可能不是加班加点，而是找老板说服客户减少或者避免这部分工作。
- 对于工作中的内容，非常明确地判断什么是达标就行（a hurdle to cross），而什么才是真正需要追求完美的，并据此来分配工作和精力。大部分情况下，很多东西就只需要达标就行。换句话说，就是极度严格地去执行80/20原则。
- 大部分情况下，你不可能满足所有人、让所有人都开心。所以，你需要有目的、有策略地去选择不去满足哪些人的需求（choose who you disappoint）。
如何更好地管理和培养下属：
- 在不紧急的时候，给下属布置一个复杂庞大的任务，可以是超过TA能力范围的。如果TA能够基本完成，那说明能力很强，以后可以放心地将一些模块交给TA独立担当。如果TA从一开始就卡住了，那么说明能力很有限，很可能需要更多关照、以后布置任务的时候需要说得非常详细。
- 在给下属提供反馈意见和改良建议的时候，尽量把缺点和优点联系起来，用优点带动缺点的改良。很多人可能会对缺点和建议有抗拒心理，以及不知道具体怎么做。比如我可能想告诉我的下属：你应该在会议里面多说话，但下属就算知道这是TA需要改善的点，也不知道如何入手。我可以联系优点这么说：你的分析内容非常出色，提供了很好的结果，你以后能不能在开会的时候多分享一下你的分析结果，这样大家都可以了解你的成果？
- 在给下属提供反馈的时候，可以采用“Situation-Behavior-Implication-Action”的框架，即：在XX时候你做了XX，导致了XX的不好后果，其实你可以采用XX这样的不一样的行为。
- 如果你希望下属承担更多独立任务，在谈话时可以更多暗示TA是任务的负责人。比如与其说“Let’s talk about task x. How are things going with step ABC?”，不如就说“Okay tell me about task X. What do you need from me?”
给自己打气、度过艰难时刻的一些想法：
- 我自己的身心健康也是保证项目成功的重要一环，不是应该被牺牲的部分，战略上说应该是为了团队的成功而好好保障的。
- 很多时候在一个项目上，别人（老板、客户、团队成员）更需要我，而不是我更需要别人。老板的原话是：we need you more than you need me。我手里的筹码可能比我所认为的要多。
- 虽然我们总觉得应该告诉老板“I have everything under control”，事实上老板们很多作为过来人，也知道新PL带项目是初出茅庐，其实并不期望我们真的搞定一切。所以不要觉得自己一定要凡事都做到完美。
- 我自己选择了这份工作，选择了这条路。多想想初心，以及也记得我可以选择不同的路。