我一般不太主动和别人说我在咨询公司工作。因为很神奇的是，如果我告诉别人我在MBB工作，一般来说得到的反应有些两极分化：一部分人觉得这份工作很光鲜，甚至想要套词找内推；还有相当一部分人，觉得这份工作只是在吹牛逼，靠忽悠别人挣钱。我似乎不太能碰到态度比较中立的局外人，除非是之前完全没有听说过咨询这个行业。
屈指算来，我在这个行业已经待了10年。在这个时间节点，想写写自己观察到的真实的咨询行业。既没有很多人看起来的那么光鲜，也不只是做做PPT而已。
如果用一句话总结咨询公司是干什么的，我会说：企业花钱找来的人帮忙解决问题。我们生活中碰到解决不了的问题，也会花钱找人解决，不是吗？水管坏了打电话找管道工修；生病了一直不见好，那就去医院找医生。那么企业碰到自己无法完全解决的问题，也想找人帮忙，所以就有了咨询公司。事实上，咨询公司是professional service这个行业的代表之一，而整个professional service行业——包括投行、律所、会计事务所等等——都是为企业服务的帮工。
可能大家会觉得，投行律所等等的业务范围很明确，就是帮着企业上市或者打官司等等。而咨询公司听起来只是出出主意而已，并没有解决什么具体的问题？要解答这个疑惑，那我们就应该先想一下，企业一般都有哪些问题，是他们可能会找外人（咨询公司）来帮忙解决的？
不是所有问题都需要找外人帮忙的。如果我是一家卖饼干的公司，那我显然不需要咨询公司告诉我饼干的配方应该是什么。但是，在成为一家成功的饼干巨头企业道路上，有很多商业问题是我们这群一起创业的面点师没有经验的：仓库选在哪里，供应链怎么设计得及时有效，品牌宣传怎么做等等。当然，我们成立了相关的生产部门、宣传部门等等，招了这些领域的人专门处理这些事情。理论上，如果这些部门通力合作、各司其职，并且各自都足够给力的话，那么我应该也不需要别人来帮忙。
很遗憾的是，这个理想的场景在现实中不存在。这个世界是个巨大的草台班子，大家都是摸着石头过河而已。更多时候，公司里的各个部门能够维系日常业务的正常运作就很好了——对供应链部门来说，货能及时送到就算是成功了，别提什么“低成本、高效率、高韧性的供应链网络”了。长此以往，你会发现，企业每天的运营成本越来越高，利润越来越薄，人员倒是越来越多，但是没有人知道问题出在哪里，或者大家都觉得有一堆问题，但互相甩锅，也没时间去解决。
企业找咨询公司帮忙的时候，我一般看到两种类型的问题：
- 企业自己大概知道如何解决，但需要外力帮一把
- 企业自己几乎不知道如何解决，需要借外力走出第一步
先举几个常见的例子吧：
降本（cost reduction）是常见的第一类问题。企业知道自己运营成本日渐升高，对于哪里可以砍掉点成本，或多或少是有自己的认知的。但是，要让企业自己进行全方位的降本，很容易陷入内部人事斗争的泥沼（“凭什么砍我的预算和人员不砍他的？”），拖得时日漫长不说，最后能不能实现也很难讲，说不定还连带着推行这件事的决策者一起翻车。这种情况下，找咨询公司来做这件事是最合适了，也不怕得罪人，反正脏水往咨询公司身上一泼就行（“人家麦肯锡说了，这个部门就该砍了”）。何况投资性价比也非常划得来——一般咨询公司这样的项目都是：我收你3百万，给你一个接下来3年内省下1.5亿的全面降本方案，并且在这个财年就帮你实现其中的20%（也就是年内回本并且已经开始省钱）。哪怕后两年的那个数是吹牛逼的，我自己至少也没亏，没准还能真的推行一些降本措施。
顺便一提，很多人常常把咨询公司和裁员联系在一起，感觉好像咨询公司出现在我们公司好像就意味着我们要裁员了。这大概也是咨询公司常做降本类的项目、而降本常见的手段之一就是裁员导致的吧。这很情有可原，我只想多说一句：降本的手段其实很多，具体哪个有效取决于每家公司和其所在的行业。在重资产的行业（比如工业制品、能源等等），其实裁员并不能省下很多钱，（物理）资产和流程的优化反倒更有效。所以，找咨询公司不直接等于要降本（也可能是别的项目），降本也不直接等于裁员（也可能是别的方法）。
另一个常见的例子是数字化转型，属于第二类问题（企业自己几乎不知道怎么解决）。这里我都不说什么所谓的AI转型之类的时髦术语了，就只说数字化。我不知道这算不算冷知识：很多欧美世界500强企业，直到现在都非常依赖Excel，连基础的数据管理都没有。我见过一个高市值的跨国食品公司，他们生产规划和需求预测都是用Excel来做的，并且每个季度会在Excel里面手动修改上个季度的一些数字，以至于他们到后来都搞不清自己的历史数据是啥样的。对，世界就是这么草台班子。那不然呢？如果我想要有统一的数据库，能实时看到所有订单库存，并进行趋势分析看看哪里增长得快，我该找谁帮我把这个搭起来？靠公司里那群还在用Excel的牛马吗？
这时候咨询公司就能起到很大的作用了。倒不是咨询公司一定真的在AI领域有多先进，但至少他们帮很多企业做过数字化转型，相比你自己从头开始招人、新建一个全新的部门、整个公司上下没有人接触过这回事，让咨询公司过来搭建这些工具和流程，甚至手把手帮你把第一批人招进来，可以大大减低试错成本，性价比要高得多。
这些都算是比较常见的咨询公司的业务范围，其它还有很多，不一一罗列了。我想多说一个不那么常见的——或者从逻辑上说，更深层次的——咨询公司帮忙解决的问题：企业高管的心理问题。
企业高管每天可能会面临的决策是：我需要拍板决定一件事情，这件事情可能要花几个亿，不一定会成功，如果失败，我以及一直跟着我打天下的整个团队可能都要遭殃。
正常人长期处于这个状态下，压力是非常大的。他们可以去找心理医生，但心理医生不能帮他/她实际做出眼前的决策。这个时候，咨询顾问从某种意义上可以成为企业决策者的心理咨询师。显然不是真的提供心理咨询，但，咨询公司团队可以告诉你：我们收集了那么多事实和数据，这些东西都能支持你的决策，放心大胆地干吧，相信你自己。
你可能会怀疑，决策者就这么天真的信了吗？这就管用了？其实从决策者的视角来说，可能更多是这样的：我有一个价值几个亿的决策，我花其中的1%的预算（也就是几百万）找了市面上能找到的最好的咨询公司帮我做了尽职调查，就当是买了个保险吧。他们一定是对的吗？不一定，我们都知道这世界是草台班子，他们的PPT一定是掺了很多水的。但这是市面上能花钱买到的最好的参考信息了。我已经为这个决策做足功课了，这就够了，我不需要为此再纠结了。
注意，这里除了对主观情绪的安抚之外，也存在一个客观的价值杠杆。我们从外面看，好像觉得一家公司花几百万美金找咨询公司来出主意是一笔很大的金额。而很多时候，一个商业决策的价值（或者代价）可能会非常高，不单是经济层面（可能是上千万甚至上亿），也可能是公司政治层面的（一个派系的人会不会跟着平步青云或者翻车）。在这种情况下，如果花几百万美金能够让这个决策更加有理有据，哪怕只是推动一点点额外的认知，或者是抓到了一个之前决策者没有想到过的盲点，也已经对得起这个价格了。
随着我自己的职业经验日渐增长，我越发觉得，在任何一个行业，深刻的洞见和真正基于事实的严谨分析是非常稀有的。大部分的公司就只是在维系日常的运作而已，或者说，就只是活着而已。我们甚至连值得信任的看新闻的渠道都找不到——不是充斥着花边新闻就是被各种意识形态所裹挟。我相信，很多企业决策者也是这么觉得的。因此，当有咨询公司能够提供这样的洞见和分析，哪怕只是表象上看起来是这样而已，也会有足够多的企业决策者愿意为此支付不菲的价格。
更何况，企业决策者和咨询公司合伙人之间，多半也是有千丝万缕的联系的。可能之前就共事过，也可能早年是商学院的同学。你找来帮忙的人，可能对你知根知底，不仅知道你的公司行业，还知道你的为人处世。从过往的交集中，你也知道他/她为人靠谱勤奋，以前认识的时候就知道他/她很优秀，现在你可以用公司的钱找他/她过来帮你一把，为什么不呢？
这里多说一句，这些大佬级别的关系才是驱动咨询业务的源头之一，而不是所谓名校毕业的高材生。外界很多对咨询的吐槽集中在：“大学刚毕业的愣头青教资深业内人士做生意”。事实上，企业决策者根本不认识咨询公司的年轻人，连名字都不会去记，也完全不在意他们说什么。他们在意的是他们找的那个合伙人的招牌。
这种大佬级别的关系也是被精心维系的。如果你觉得咨询公司合伙人个个唯利是图，整天像电话推销员一样缠着你，给你安利他们的咨询方案，那你就大错特错了。好的合伙人都懂得为他/她的客户谋取最大的利益，不管是不是表象。说个关于美人计的段子：
虚假的美人计是你馋她的身子：陛下！臣妾美吗？
真正的美人计是她懂你的灵魂：重八，你怎么变的这么老了。
想要维系好关系，不管是不是真心，都会从对方的角度出发。我就见过老板为了客户的利益而大义凛然拒绝客户生意的。
客户：我觉得我手底下的供应链现在效率很低下，现在我手里有一两百万的预算，要不你帮我做个效率优化的项目？
我老板：先让我把情况搞清楚再说。我先白送你两个礼拜的时间，我让我的团队调查一下你这里什么情况。
两周后，我老板：你的供应链其实没有问题，主要是你的二把手和三把手信息没有对齐，你让他们团队的人好好对接一下就行。你这个供应链没有值得要花两百万治的问题。
可以想象，如果大佬之间维系的都是这样的关系，那么在需要花钱解决问题的时候，他们的支付意愿可以有多强烈。
很多人吐槽花钱找咨询公司是“花了几百万买了一堆PPT”。结合上面所说的一切，我觉得大家只是没有看到这堆PPT解决了什么问题而已。有时候它可能解决了一个内部棘手、适合外人来做的问题，有时候它可能给一件整个公司都没有过经验的事情提供了新的方向，也可能有时候这些PPT抚慰了决策者的内心。PPT只是手段罢了，最终的目的是解决问题。有些问题摆在明面上，有些问题埋得很深。找到谜团的核心，想出解决问题的办法，给混沌带来秩序，这也算是咨询行业一直吸引着我的一个点吧。