作为一个内向的理工科毕业生，我从读书到工作一路走来，一直被告诫“沟通能力无比重要”。但要说起“怎么提高沟通能力”，又好像没有人能给出一个完整又标准的答案。这让我不禁怀疑：告诫者本身的沟通能力大概也是挺有限的……
随着在工作中不停地摸爬滚打——到处出差，和不同行业、不同背景的人打交道（aka“见人说人话，见鬼说鬼话”的事情做多了之后），我自己总结了一些所谓的“沟通技巧”。说是技巧，仔细想来却好像更多是怎么做人。写在这里自勉，也与诸位共勉。
见自己
说起来可能很陈词滥调，但任何有效沟通的基础，都需要我自己先想清楚我想达成什么目标，或者说，我需要自知现在是在采取什么沟通模式。
读书和刚入职场的时候，我们最常见的沟通模式是汇报：汇报小组项目成果，或是汇报工作进度。如果你脸皮厚一点，此时也可能已经开始逐渐掌握甩锅这一模式了。
随着资历变深，社会经验变得丰富，沟通的目标（即模式）也会越来越多：
- 说服
- 探讨
- 谈判
- 通知
- 教导
- 试探
- 催促
- 求教
- 宣泄
- ……
在这个时候，分辨清楚我自己需要达成哪个目的就是沟通最基础的第一步了。很多时候我们在网上和网友“对线”，吵得不可开交，大多是因为你以为是在探讨，但其实对方（以及或许你自己）只是在宣泄情绪而已。
不同的模式意味着需要采取不同的方法。以我自己的经历来说说教导和说服吧。我在咨询公司工作，外界对咨询公司的一个常见的误解是：我们只要动动嘴皮子，教导企业如何做事，就能赚得大笔钞票。事实上，作为悲催的乙方，我们几乎每天都要采取的沟通模式不是教导，而是说服——试图说服企业一线的工作人员接受我们的采访，考虑我们的提议，然后在采集事实信息之后，总结接下来该如何改进的建议，最后去试图说服高管这是正确的决策，最终说服他们为这个项目买单，欢迎他们下次再来光顾。这整个过程中，我们需要动之以情，晓之以理，喻之以利，什么方法都用上。如果是教导的话，我只需要让对方清楚地知道我想传达的信息就行了——做些PPT讲一遍知识框架，负责一点的话再出些习题当作回家作业，总之参考所有学校的老师就行了。
采取什么沟通模式，很多时候也取决于我自己有什么筹码。换言之，认识到自己有什么筹码，也是自知的重要一部分，决定了自己该采取什么沟通模式。
我们作为乙方需要花很大力气去说服客户而不是教导客户，很大程度也是因为我们的筹码很有限。如果我司这边都是诺贝尔经济学奖得主，那对方大概就能安心听讲了。可惜我司这里都是些普通打工人，那就自然就要费力得多。
同样的道理，你的老板给你安排工作是通知，而不是说服，也是因为你没有足够的话语权，他/她的筹码比你多。
见众生
所谓知己知彼，知道了自己的目标和筹码之后，我们算是知己了，接下来就是要知彼。
前面说到我们试图说服对方的时候往往“动之以情，晓之以理，喻之以利”，那么这里共情、道理、利益算是我们能打的三张牌，而在自知的过程中我们也应该已经知道我们具体有什么筹码（比如能给出多少利益诱惑）。这时候就需要知彼了——打哪张牌会最有效？对方是唯利是图的商人，还是一板一眼讲道理的人机？
很多时候，知彼需要深厚的阅人经历，通过短时间的接触就能看出对方是什么样的人，进而把握什么样的沟通方式对他/她最有效。抛开这种需要阅历的技术不谈，我们普通人更容易做到的方法就简单一些：设身处地。想想你如果是在对方的位置，他/她会想听到什么的话，什么东西在驱动着他/她。
我之前在工作中碰到过一个很难缠的客户，处处跟我们作对。我去他所在的城市出差，找他吃了顿饭。席间聊起，他来自伊朗，年少时便出国留学，之后便一直留在海外工作生活。于是我掏出自己从中国跑到美国读书的经历，和他一起共情了一把“背井离乡当留学生，靠学校的免费披萨度过了无数个夜晚”的辛酸经历。之后又一起吐槽自己的国家，竟然在“我的国家拥有璀璨的文化历史，只可惜当代政府把这些传统的好东西都糟践都得差不多了”这一点上再次达成了深深的共鸣。这顿饭之后，我们在工作场合相见都融洽了很多，原来的许多矛盾也都逐渐化解开了。
补充一下：这里虽然我确实抱着“找共同话题”的念头开启了这些话茬，但最终我自己所说的一切也都发自肺腑，不是为了迁就对方而刻意说些违心的话。很多时候“见人说人话”这句俗语很容易被诠释为：说对方想听的话，不管自己信不信。我个人并不这么认为。可能是我比较迂腐天真吧，我还是相信真心的同频要好于口头说出来的“共鸣”。所以我对“见人说人话”这句俗语的诠释更偏向于：根据对方想听什么，有针对性地说些你自己也认同的事情，希望能达到一定程度的共鸣。
根据你对沟通对象的了解，制定对应的沟通方式，算是谋定而后动吧。反之如果你对于对方是谁、想听什么全无了解，那么你准备的沟通内容很容易就变成对牛弹琴。
“Designing a presentation without an audience in mind is like writing a love letter and addressing it ‘to whom it may concern.’” - Ken Haemer
设身处地的更深一个层面是尊重对方这个个体，把他/她当作一个长期打交道的对象来处理和他/她的关系，不要总想着做一锤子买卖。
举个例子吧。大家可能也听闻过“咨询公司在甲方公司的内部政治斗争中被当枪使”的说法。确实，作为咨询公司很多时候很难避免被卷入这样的事情，毕竟有人的地方就有江湖，很难片叶不沾身。我自己也碰到过这种看似需要站队的事情：我们通过调查发现了一些有利于CFO派系的信息（而CFO也是起初雇佣我们公司的大佬），过几天就要整个管理层开会了，到时候如果把这些王炸拿出来，可以让对面另一个派系（CTO派系）的人狠狠吃瘪。
那我们是怎么做的？我老板让我赶紧把所有信息都发给所有参会的人，尤其是CTO派系的人，提前告诉所有人这些信息的存在，给所有人都打个预防针。
你也可以说我们这些咨询公司的人处事圆滑，把自己洗得干干净净。这里也不排除长期功利主义：三十年河东三十年河西，万一有朝一日CTO派系飞黄腾达，说不定还会来光顾我们的生意呢。但这样的事情也是遥遥无期，我们这么做的出发点说到底还是：别老是想着搞什么鸿门宴，偷袭对方是小人行径。要好好沟通就要光明正大，这也是尊重对方。做一锤子买卖容易，在长期反复博弈中能够始终站在有利位置才更难。
很多常见的“沟通技巧”都是建立在知己知彼的基础上，因地制宜即可。举几个常见的例子：
- 如果对方对你即将要说的事情事先没有太多了解，或者没有太多时间听你细讲，那么金字塔原则就会很管用。金字塔原则在实用时有很多变体，但我认为最核心的原则就是把我们要展现的信息分层，最核心也是最精炼的信息是最顶层，然后按照逻辑逐渐在每一层展开。在沟通的时候先讲最顶层，视情况逐渐展开到第二第三层。
- 如果对方有兴趣有时间听完你想讲的所有信息，那么通过一个故事线（storylline）去好好讲一个有着起承转合的故事也许就更加动听。常见的故事线框架比如三幕剧结构（three-act structure）就可以：设置-对抗-解决。
语言之三分
不管是知己还是知彼，有个概念非常重要：区分事实vs.观点vs.情绪。
大部分时候，事实被用来佐证观点，而人们表达观点的时候常常受到一些内在的情绪驱动。比如“科比是有史以来最厉害（GOAT）的篮球运动员”是一个观点，拥护这个观点的球迷往往会举出很多事实来支持这一论调，比如职业生涯得分、夺冠数量等等。但很多时候，这个观点所传达出来的情绪其实是“我非常喜欢科比这个球员，是他的球迷”。
正常情况下，一个有效的逻辑是基于事实形成观点，观点产生的时候也伴随着情绪。比如——
事实1：特朗普竞选时声称会降低政府赤字，但他敦促通过的最新法案（BBB）会增加3万亿美元的债务。事实2：特朗普竞选时声称会公布爱泼斯坦文件，但是他现在宣称不会再公布。
所以我形成一个观点：特朗普多次出尔反尔，不是一个称职的总统。
同时也伴随着一个情绪：我讨厌特朗普这种出尔反尔的人。
之所以说这种逻辑链“有效”，是因为如果我们掌握到不同的事实，也许就能改变观点。这就使得沟通有了改变结果的可能性。反过来，如果一个人先形成情绪，把情绪包装成观点，再选择性地用事实（甚至虚假信息）来支持这个观点，那就很难通过沟通来改变这个结果。这个现象在当今的饭圈很常见：粉丝先喜欢上一个艺人（形成情绪），口中说的观点是“xx艺人是内娱最强的歌手/演员/偶像”，拿出一些“事实”来佐证这个艺人有多牛。但是你真的要和他们讨论这个艺人的艺术造诣并且指出别的艺人也有可取之处的时候，就很容易受到饭圈的攻击。本质原因是他们在表达的其实是情绪，而你试图跟他们探讨的是事实和观点。
显然，真的需要做成什么事情，更需要前者——基于事实形成判断，而不是跟着主观情绪一厢情愿地走。我一直觉得，在沟通中能够客观地区分开这三者，是一种很强的能力。尤其是带着负面情绪进行有建设性的对话。如果都是正面积极情绪，大家都高高兴兴一团和气，沟通起来十有八九都能顺风顺水。但很多时候，真正艰难的对话是某一方（甚至双方）都带有负面情绪的时候，但还是要把一件事情说明白讲清楚，乃至找到解决方法。
说一个我在工作中碰到过的案例，我们给客户部署了一个技术解决方案，完全交付给他们运营。过了一段时间他们来找我们，说发现这个算法在云服务器上进行了长时间的高负荷计算，导致短短几天之内云服务器的账单飙升到了好几万（美金），来找我们要个说法。
这个事情双方都占些理，但也都有着些“这锅该由你背，这钱我可不想掏”的情绪。从我们的角度来说，算法模型早就给你们了，也是在你们的环境跑的，跑出来账单是怎样关我们什么事。站在对方的角度，他们的想法多半是：这算法是你们帮我们开发的，你们也没说这玩意儿可以那么费钱啊。
所以这个事情处理起来有些棘手。最差的情况就是双方发泄情绪，互相甩锅争吵一番。最后的结局多半是我们永久失去这个客户，而他们自己也要吞下这份账单。
稍微好一点的情况是，双方都压制自己的情绪，就事论事讨论解决方法。但这么做的潜在风险是，如果事情没有解决好，大家心里还是埋着嫌隙，最终或许还是会爆发出来，即使不明面上露出来，最后多半也还是不欢而散。
我们能想到的最好的处理方法，是先开诚布公地承认双方的情绪：
我知道你们很紧张，毕竟你们马上要审计这个季度的预算了。同时，我们这边也感觉挺冤枉的，毕竟这个算法已经完全交给你们的IT了。希望我们都能理解彼此的处境和心态，让我们来一起找找切实的解决方法。
然后再讨论事实来寻找解决办法：
- 基于这是单次的偶然现象，你们可以试图向云服务器供应商提请退款，毕竟你们也和他们长期合作。如果有需要，我们也可以帮你们和他们沟通，我们也常和这类供应商打交道。
- 不能退款的部分，可以考虑改用其它部门的某一块预算，而不是由你们部门来承担。
- 最后，我们都应该从这个事情中吸取教训，建立更完善的成本控制机制，设置额度警戒，并且由专人负责每周的成本管控……等等。
即便是作为ISTJ，我自认为还比较能够压制情绪只讨论事实，但还是觉得第三种方法最为合适。很多时候情绪是客观存在的，既然如此，不妨就大大方方承认，把这个也作为既定事实之一，大家一起开诚布公地讨论。
在“带着负面情绪有效沟通”这一点上，我觉得受中国文化熏陶的我们是不太擅长的。传统的中国文化里面是带着非常多的打压的——从君臣父子到三纲五常。我们讲究权威和服从。从小到大，有什么委屈你自己憋着，没人管你有没有负面情绪，也不会和你沟通。所以我们其实都没有好好锤炼过这项技能，是需要刻意去培养的。
说到底，自己如果能做到真诚坦荡，沟通也就成了大半，剩下的只是些可以习得的小技巧。